樓蘭家居在陶瓷行業內，大家一直認為它是一家傳統企業，一直默默無聞，但實際上它未雨綢繆，據悉從2010年就開始轉型，創新性的以互聯網的發展思路指導并打造“企業”，成功從傳統陶瓷企業轉型為互聯網企業，并定義自身為“互聯網+家居”的互聯網平臺型企業，究竟樓蘭家居有什么特別之處，轉型互聯網企業又為樓蘭家居帶來什么機遇和挑戰？
讓我們走進樓蘭家居，對話樓蘭家居市場總監張總，聆聽樓蘭家居轉型互聯網的部分歷程。
⇔ 核心不同，結果大不同 ⇔
“互聯網+陶瓷”≠“陶瓷+互聯網”；二者的關鍵區別在于對核心的定位，前者以互聯網為中心，陶瓷作為產品存在，而后者以陶瓷為中心，互聯網更多作為工具或渠道。圍繞前者，樓蘭家居進行了長達7年的轉型升級。以互聯網為中心，樓蘭家居組建了自身雄厚的技術團隊并進行轉型。
但轉型互聯網，對于傳統的陶瓷企業而言一定會帶來陣痛，張總談到：“轉型過程中對于樓蘭的銷量、利潤造成了一定程度的影響，但轉型是我們把眼光放得更長遠是對未來幾十年的把握。就好比傳統企業今天做一件衣服，他用了很多的工序制作，當明天有新的訂單的時候，它仍然還在按工序做衣服，而互聯網企業則是花一段時間修高速公路，修好后你只需要維護，按互聯網的術語來說就是“迭代”，迭代的成本是非常低的，修路的代價是高的，但好結果都在后面，而傳統企業的方式則是“疊加”式的。事實證明，當初選擇轉型是正確的選擇”。
2016年，樓蘭家居網團購節開展13場，從本地團購逐步擴大影響，并輻射高鐵沿線區域的消費者，單場成交額近百萬，成交率提高了50%；雙十一，樓蘭陶瓷在天貓京東電商平臺以一千多萬成交額收官。同時，樓蘭建材墻地面類銷量取得京東商城排名第一的成績。
不同于傳統陶企，樓蘭組建年輕的互聯網團隊，僅電商中心的辦公區域就占地2000平米
⇔ 模式創新，重構生態鏈 ⇔
通過以互聯網為核心的平臺建設，樓蘭建立起一套高效的供應生態鏈，基于互聯網，減少廠家、代理商和消費者之間的中間環節，提高買賣流程的效率及用戶體驗。張總表示：“平臺建設方面，首先，傳統企業講究的是‘點’，也就是傳統所說的銷售來源，而互聯網企業講究的是大數據，這也側面強調了互聯網企業的客戶來源并不完全是傳統的代理商，其次，互聯網最大的特點就是‘跨界’，而傳統企業做的則是‘同行’，互聯網市場很多不同行業的人、事都能參與進來，這也決定了互聯網擁有的基數相對傳統行業大。”龐大的客戶群體成為了互聯網企業發展的最大優勢，在此基礎上，樓蘭縮短買賣供應鏈的中間流程，如在全國建立18個中心倉庫，逐漸完成對國內市場的高效覆蓋，甚至實現包郵到樓下、單片寄送等超級服務。在此過程中，工廠直供成為供應鏈的核心，代理商提供服務（代理商身份多元化），把原來代理商的渠道打通，建設更高效的供應生態鏈。
多而全的產品體系為樓蘭瓷磚的互聯網轉型打下基礎
⇔ 搶占先機，后來者居下 ⇔
談到現階段企業的互聯網轉型，張總強調搶占先機這一概念，他談到：“中國的互聯網已經發展了二十多年，未來30-50年仍然是互聯網的紅利期，我們常說的轉型互聯網只是大方向，關鍵在于其中模式的創新�；ヂ摼W企業可以分為‘瞧不起、看不見、追不上’三個階段，可能會認為我們當時的選擇不著調，但是事實證明，當你看到我們成功的時候，已不可能再追趕上。就像滴滴打車，當他一旦搶占先機后別人就很難追趕上。這就是互聯網市場競爭的規則。”而談到現階段傳統陶瓷企業的未來發展，張總表示：“其實2016年，總的來說呈現的是大魚吃小魚的現象，陶瓷行業的銷售總量是沒有太大提升的，只是優質的企業在增長，未來要發展，我認為唯有模式不斷創新，才能創造出發展的機會，就像樓蘭一樣。”
【 后記 】：
隨著互聯網影響力對行業的影響加深，行業內企業紛紛涉足互聯網領域。如東鵬在原有的經營模式上探索建立東鵬家居打造一站式服務平臺的舉措。但同時亦有堅信“產品為王”的企業，諸如諾貝爾集團。但無論是哪種企業，面對互聯網，相信今后會有更多的企業進行探索，而樓蘭家居則無疑是行業中探索企業發展模式的佼佼者。
（文/陶衛商訊）
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